住宅開發項目定位（讓你的項目20年后還能引領潮流）
一個項目成敗的關鍵、利潤的多少，在于前期的定位與設計。如果前期不能把項目定位做好，后期所有的工作都是白干。在定位方面犯的錯誤，后期會造成很大損失和浪費。
在新的發展形勢下，項目的定位需要新范式、新方法。根據我們的研究。在定位過程中，必須堅持1個中心、需要注意11個新觀念，我們稱之為： “1+11”項目定位新體系。
一個中心，即產品一定要為客戶創造價值。項目開發的產品，客戶是誰？客戶需求是什么？如何找到客戶？如何與客戶發生聯接？如何滿足客戶的需求？這幾個問題在定位過程中需要考慮和解決。只有為客戶創造價值的產品，才有生命力。發現客戶需求并滿足且創造價值，這是必須堅持的。
此外，有11個新觀念需要注意：
一、總量觀。每一個城市和區域，每一種產品的品類都有一個總量。我們要考慮區域內這個產品的總量，不是整個城市大的總量。在一個區域板塊上，這個總量是容易預測到的。比如縣級市場的某個區域，在一定時間內可以消化多少洋房，這個量是可以預測的。開發過程中，需要處理好總量與開發量、去化量三者之間的關系。
二、位子觀。項目推出，如何在區域內樹立江湖地位？如何做到No.1, Only One，這兩者之間如何統一起來？搶占位子要三更：更狠，更猛，更毒！是保位子，還是升位子，還是做到第一與唯一，這種觀念很重要。
第三、內外觀。決定一個項目的定位，往往是外部要素。外部和內部如何有機地統一起來。外部要素是指項目配套，業主不是為了買房子，也不僅是買生活，而是為了買教育、方便工作（生意）、能夠長壽，一定要圍繞業主上學、生意、長壽來考慮。
外部要素總結起來是七大配套：
1、學校：好的教育資源，解決上學問題；
2、公園：自然、生態、河湖等等，優美的居住環境；
3、交通：道路、地鐵、公交，交通條件如何，堵不堵車等；
4、醫院：好的醫療資源，知名的醫院，解決健康服務問題；
5、商業：要有購物中心或者商業街，商業建筑面積不應少于8萬平米；
6、文化配套設施：圖書館、博物館、藝術館等；
7、體育運動配套設施：運動場館。
這些外部設施，決定了土地的價值與項目的價值。另外，外部要素還包括板塊區域在整個城市中的地位。板塊是不是城中心，是不是繁華區，是不是CBD，是不是城市發展方向，對項目價值都有影響。
外部要素有兩個時間概念，一個是現在有什么配套，一個是將來會有什么配套。需要看未來規劃，規劃的配套齊全，那么房子的升值是存在的。所以，房子的價值是變動的。當外部不成熟的時候，價值可能較低，但當外部成熟的時候，價值就會升高。投入一個項目的開發，一定要清楚，周邊的配套在未來幾年內能夠健全，達到什么樣的成熟度。
內部的土地價值，就是分析土地的面積、形狀、沿街狀況以及景觀、商業、建設經濟指標等價值。土地自身的價值如何充分挖掘和分析，需要建立一個系統。
四、標簽觀。建筑有沒有地標性、有沒有標志性和記憶點，這也是項目價值的體現。對周邊來講，項目提供了什么樣的標簽和符號，是指項目的建筑風格、大門、景觀等的標志性。用什么樣的建筑風格，大門和圍墻如何設計，景觀的風格和建筑小品如何設置，單元門和公共部分的裝修水平等，都在向人們展示項目的品位和形象。項目的標簽代表形象和市場影響力。
五、虛實觀。要有實軸思維和虛軸思維。實軸思維就是現有都在做的開發空間產品，要求滿足樓盤項目的基本屬性和功能，比如寫字樓是用于辦公的，住宅是居住的。虛軸思維，就是對產品基本功能的轉移，當基本功能被轉移到其他功能上時，就會放大基本的價值功能，產品就具有更大的價值和吸引力。就像鉆石被賦予了愛情概念的時候，就不單單是一顆石頭了；當蘋果公司賦予手機電腦功能的時候，價值就被遠遠放大，只能打電話的手機是不值錢的。
虛軸思維讓產品更具生命力。新產品、爆品、更新換代的產品，大多數都是源于虛軸思維的發展。通過這兩個不同的思維方式會找到不同的產品體系。
六、財務觀。所有的定位一定要樹立在財務的坐標點上。項目的盈利水平、利潤、單價和回款速度，如何計劃十分重要。這是項目定位最關鍵的環節。所有的金融手段最終目的是掙錢，要實現有回款的銷售、有利潤的銷售。如果財務指標不支持，那么這個定位是無用的。
樹立財務觀，需要用好一個公式：利潤=收入-成本，處理好收入和成本的關系。傳統的模式，利潤增加是通過增加收入、減少成本。我們在開發過程中，需要考慮如何增加收入，如何節省成本。但這是不夠的。在新的形勢下，利潤的增加可能同時依賴收入增加和成本上漲，成本增加是為獲取更多收入和更高利潤。收入和成本不是矛盾的。適當加大成本投入將能創造更高的利潤，企業規模也可以進一步擴大。因此，這個公式很重要。
根據研究，房地產企業的利潤大致分為10項：
房地產的利潤可以分為10類：
1、基準利潤�；鶞示褪腔镜臉藴世麧�，基準利潤指行業一般情況下產生的利潤。
2、土地利潤。有些企業拿地成本較低，土地增值的部分為土地利潤。比如拿地時200萬/畝，現在價值500萬/畝，每畝地的利潤就是300萬，計算成本時按500萬計算，這300萬就是土地利潤。
3、品牌利潤。品牌產生的溢價為品牌利潤，有些企業品牌號召力強，同樣一塊地，品牌房企就能多賣10%甚至是20%，不是品牌房企就無法帶來產品溢價，這就是品牌帶來的利潤。
4、機會利潤。因房地產市場是政策性市場，利好政策帶來的市場火爆所產生的利潤是機會利潤。比如市場的政策風讓產品多賣了30%，這部分的利潤就市場創造的機會利潤。
5、物業利潤。高水平的物業管理帶來的產品溢價。比如只要是某個物業公司管理，產品價格就可以多賣5%。
6、資金利潤。資金利潤來源：①融資成本低；②回款速度快，比如正�；乜钚枰荒�，而實際只用半年就回款結束；③占用資金少。
7、營銷利潤。先進的營銷模式、高水平的營銷手段和方法帶來的利潤。如果因為營銷水平高，形式多樣，模式先進使產品溢價10%，這部分就是營銷利潤。
8、時間利潤。節省時間帶來的時間利潤，比如提前半年回款，多回了5個億，又可以買一塊地，投入到下一個項目中，這就是資金跟時間之間創造的利潤。
9、質量利潤。敢投入，嚴抓質量，高品質的樓盤就能帶來產品溢價，工程質量高帶來的利潤就是質量利潤。
10、管理創新利潤。通過管理創新提高效率、減少內耗帶來的利潤。
項目的利潤就是由這10部分構成，對項目利潤進行庖丁解牛式的分析，就可以明白應該朝哪個方向努力。相對于利潤，成本的管理可以分為以下幾類：
1、基準成本。
2、品牌成本。
3、營銷成本。
4、風險成本。
5、分攤的管理成本。
6、附加價值成本。也就是利潤成本，對產生利潤有明顯效果的成本。
7、市場變動成本。比如原材料、人工的上漲產生的成本。
8、物業成本。
9、其他成本。
對成本，要重視成本結構的分析和責任成本的管理，比如固定成本與變動成本的問題，才能將成本體系與利潤之間的關系建立起來。如果想追求更高的利潤，一定要正確認識成本和利潤之間的關系，做好利潤結構的分析基礎上，把相對應的成本表現出來，這樣成本與利潤之間的關系清晰，就會進入良性循環。
一線大公司、好公司的通常做法是提高價格，相對增加成本，這樣就進入一個利潤不低、發展迅速的軌道。
七、競爭觀。一定向外看，看到周邊的競爭，學習競爭對手的長處并超越。在別人的肩膀上，要站得更高。傳統的思維方式是補缺，補缺是應該的，別人有什么缺點，我們要避免，要打擊對方的缺點。更重要的是超越其優點，別人做得好，我們做得更好，客戶的記憶才會深刻，才會認可。這里面也包含競爭策略，是追隨戰略，是領導戰略，是補缺戰略，還是挑戰戰略，項目的角色決定了競爭的格局。
八、未來觀。站在未來想現在。不是站在過去和現在，是以兩年、三年甚至未來的視角和思維去做定位。
九、認知觀。要清楚客戶認知，尊重客戶習慣。強行改變大部分客戶的認知很難，代價太高，要尊重客戶的風俗和習慣，以及對生活的理解。尊重客戶認知與創新領先有機結合，引導但不勉強改變。
十、時空觀。整個項目隨著周邊的變化，房子的價值，隨時空變化而變化。我們給客戶提供很貴重的房子，不能因為時間的變化而貶值。產品是否能跟上時代的發展？如何在10年、20年后依然有聲名利和活力？如何讓房子永葆青春？時代在前進，但房子不能變老，這樣的產品，才是給客戶創造更高的價值。
十一、兩術觀。兩術，即藝術和技術。房地產定位更偏重于技術而不是藝術。產品設計的很漂亮，但缺乏對技術的支撐，不能給客戶帶來價值，不能實現開發利潤，那么這種定位和設計就是沒用的。
這十一方面的觀念，基本可以概括對項目定位的把控。項目的定位要綜合考慮這十個方面的問題，不是以前那一套定位體系。以前的定位方案，有信息型、案例型、創新價值型等等。在新的市場條件下，不足以解決項目的定位問題。
定位新觀念、新方法的綜合運用，能確立項目開發的目標。尤其是財務指標，要提前確定。通過財務目標的確立，可以知道用什么樣的模式和手段，把項目快速銷售出去。通過各種不同的手段，實現既定的開發目標。項目的定位與位與企業發展戰略層面分不開，要定立項目的開發戰略，才能服從集團大的發展戰略，和企業發展步調一致，才不至于發生問題。
做項目定位時候通常會發生一些問題，比如定位設計產品想要高大上，銷售時候又想要價格低以利銷售，這本身是矛盾的，不可能實現。首先應該找到項目的客戶是誰，我們為客戶創造什么價值？一定要把客戶的需求放在首位，客戶的痛點、淚點、癢點、興奮點和尖叫點是什么，解決客戶的這些點，從而找出產品的爆點，一舉征服客戶、引爆市場。這“六點”不清晰，解決不了，那么產品的定位也是不清晰的，產品體系也不清晰。將來做設計時候，就會發生問題，圖紙改來改去，沒有清晰的方向，進退兩難，遲遲不能決策，影響企業利潤和發展。
